Todas las organizaciones tienen una estructura formal.
Organigramas.
Responsabilidades.
Procesos.
Comités.
Roles.
Niveles de decisión.
Sobre el papel, todo parece relativamente claro.
Pero basta trabajar durante un tiempo dentro de una empresa para descubrir otra estructura.
Una que no aparece en ningún documento.
La formada por las personas a las que se consulta antes de tomar una decisión.
Por quienes saben cómo resolver un problema aunque no sea exactamente su responsabilidad.
Por quienes conectan áreas que apenas hablan entre sí.
Por quienes conocen la historia detrás de determinadas decisiones.
Por quienes consiguen desbloquear algo simplemente porque saben a quién llamar.
Esa es la organización informal.
Y, en muchos casos, explica mejor cómo funciona una empresa que su propio organigrama.
El organigrama muestra autoridad, no necesariamente influencia
El organigrama responde a preguntas, tales como:
Quién reporta a quién.
Quién dirige un área.
Dónde se encuentra una responsabilidad.
Cómo está estructurada formalmente la organización.
Pero hay otras preguntas que normalmente no responde.
¿A quién pregunta realmente el equipo cuando tiene una duda?
¿Quién consigue que dos áreas lleguen a un acuerdo?
¿Quién conoce el contexto suficiente para anticipar un problema?
¿Quién puede desbloquear una decisión?
¿Quién conecta información que está repartida entre varias partes de la empresa?
La respuesta no siempre coincide con la estructura formal.
Porque la influencia organizativa no depende únicamente de una posición.
También se construye mediante conocimiento, experiencia, confianza y relaciones.
Las organizaciones desarrollan sus propios atajos
Cuando los procesos formales no resuelven completamente una necesidad, las personas encuentran otras formas de hacerlo.
Crean relaciones.
Construyen acuerdos.
Identifican referentes.
Aprenden qué personas tienen determinado conocimiento.
Con el tiempo aparece una red paralela que permite que el trabajo avance.
Si surge una incidencia, alguien sabe quién puede ayudar.
Si una decisión necesita contexto, se consulta a una persona concreta.
Si dos departamentos no terminan de entenderse, alguien actúa como puente.
Si un procedimiento resulta demasiado rígido, aparece una forma alternativa de coordinarse.
Muchos de estos mecanismos son positivos.
De hecho, algunas organizaciones serían mucho menos eficaces sin ellos.
El problema aparece cuando una parte demasiado importante del funcionamiento depende exclusivamente de esa red invisible.
El conocimiento no siempre está donde dice la estructura
Una responsabilidad puede pertenecer formalmente a un área y, sin embargo, el conocimiento real puede encontrarse en otra parte.
Quizá incluso en una única persona.
Alguien que lleva años trabajando con determinado cliente.
Alguien que conoce las excepciones de un proceso.
Alguien que participó en la implantación de un sistema.
Alguien que recuerda por qué se tomó una decisión que nunca quedó documentada.
Ese conocimiento permite resolver situaciones rápidamente.
Pero también genera una dependencia.
Cuando esa persona cambia de posición, abandona la empresa o simplemente deja de participar en determinadas conversaciones, la organización descubre que parte de su conocimiento no estaba realmente incorporado al proceso.
Estaba incorporado a una persona.
Las personas que conectan la organización
Hay perfiles especialmente interesantes dentro de las organizaciones.
No necesariamente son quienes tienen mayor autoridad formal.
Son quienes conectan mundos diferentes.
Entienden el lenguaje de Operaciones y el de Tecnología.
Conocen las necesidades de Comercial y las restricciones de Producción.
Pueden traducir una decisión estratégica en consecuencias operativas.
Relacionan información que otros equipos observan de manera separada.
Estas personas funcionan como nodos de la organización.
Por ellas circula información.
Contexto.
Decisiones.
Confianza.
Y muchas veces una parte importante de la coordinación depende de su capacidad para construir relaciones.
El problema no es que existan estos perfiles.
Probablemente toda organización los necesita.
El riesgo aparece cuando nadie sabe que cumplen esa función.
Cuando una reorganización rompe algo que no aparecía en el organigrama
Una de las formas más claras de observar la organización informal aparece durante una reorganización.
Sobre el papel pueden cambiar unas líneas de reporte.
Se agrupan equipos.
Se modifican responsabilidades.
Se crean nuevas funciones.
La nueva estructura puede parecer perfectamente lógica.
Sin embargo, unas semanas después empiezan a aparecer pequeñas dificultades.
Información que ya no circula igual.
Decisiones que tardan más.
Personas que no saben a quién consultar.
Coordinaciones que antes ocurrían de manera natural y ahora requieren reuniones.
No necesariamente significa que la nueva estructura sea incorrecta.
Puede significar que, al diseñarla, sólo observamos la organización formal.
Y dejamos fuera las relaciones que mantenían conectado el sistema anterior.
Cambiar una estructura también modifica flujos de información, confianza y conocimiento.
Aunque ninguno de ellos aparezca en el organigrama.
La transformación necesita entender también las relaciones
Algo parecido ocurre en muchos proyectos de transformación.
Analizamos procesos.
Sistemas.
Datos.
Responsabilidades.
Indicadores.
Pero podemos dedicar mucho menos tiempo a entender cómo se relacionan realmente las personas que hacen funcionar esos elementos.
¿Quién participa informalmente en las decisiones?
¿Dónde se concentra determinado conocimiento?
¿Qué equipos confían entre sí?
¿Quién conecta áreas que trabajan con objetivos diferentes?
¿Qué relaciones permiten resolver las excepciones?
Ignorar estas preguntas puede hacer que diseñemos una solución técnicamente correcta pero organizativamente difícil de adoptar.
Porque una empresa no funciona únicamente mediante reglas.
También funciona mediante confianza.
Y la confianza no puede representarse completamente en un diagrama de procesos.
Lo informal no es necesariamente desorden
Hablar de organización informal puede sonar a falta de estructura.
Pero no tiene por qué serlo.
Las organizaciones son sistemas sociales.
Y los sistemas sociales desarrollan relaciones que ningún diseño formal puede anticipar por completo.
Esas relaciones permiten adaptación.
Velocidad.
Aprendizaje.
Resolución de problemas.
En muchas ocasiones son precisamente lo que permite que una estructura formal imperfecta siga funcionando.
Por eso el objetivo no debería ser eliminar la organización informal.
Debería ser entenderla.
Distinguir qué relaciones aportan flexibilidad y cuáles están compensando problemas que deberían resolverse de otra manera.
El riesgo de depender demasiado de lo invisible
Una organización informal fuerte puede ser una ventaja.
Pero también puede esconder fragilidad.
Cuando una decisión sólo avanza porque determinadas personas se conocen.
Cuando un problema sólo se resuelve porque alguien recuerda cómo hacerlo.
Cuando dos áreas colaboran únicamente gracias a una relación personal concreta.
Cuando el conocimiento crítico no está documentado.
Entonces la organización funciona.
Pero funciona gracias a mecanismos difíciles de escalar, transferir o sustituir.
Y eso convierte una fortaleza aparente en una dependencia.
Leer la organización antes de cambiarla
Transformar una empresa exige comprender su estructura formal.
Pero también observar todo aquello que ocurre fuera de ella.
Las conversaciones.
Las relaciones.
Los referentes.
Los puentes entre equipos.
Los lugares donde se concentra el conocimiento.
Las personas a las que todos terminan recurriendo.
Porque existe una diferencia importante entre cómo está diseñada una organización y cómo consigue funcionar cada día.
El organigrama muestra una parte.
Los procesos muestran otra.
Pero entre ambos existe una red de confianza, conocimiento e influencia que completa el sistema.
Y muchas veces, si queremos entender realmente una organización, tenemos que empezar precisamente por ahí.
