Durante años hemos hablado de liderazgo utilizando palabras como estrategia, resultados, eficiencia, ejecución o rendimiento.
Todas siguen siendo necesarias.
Pero hay algo que a veces queda fuera de esa conversación: las organizaciones no ejecutan estrategias.
Las personas lo hacen.
Personas que interpretan decisiones.
Que necesitan entender.
Que tienen conocimiento que no siempre aparece en los informes.
Que cometen errores.
Que discrepan.
Que aprenden.
Que establecen relaciones de confianza.
Y que deciden, muchas veces de manera silenciosa, cuánto de sí mismas están dispuestas a poner al servicio de un proyecto.
Hablar de liderazgo humanista empieza precisamente ahí.
No en sustituir los resultados por las personas.
Sino en entender que ambos están mucho más relacionados de lo que a veces queremos admitir.
Liderar no es simplemente ser cercano
Existe cierta tendencia a asociar el liderazgo humanista con la amabilidad.
Escuchar.
Mostrar empatía.
Ser accesible.
Cuidar a las personas.
Todo eso importa.
Pero resulta insuficiente.
Un líder puede ser cercano y, al mismo tiempo, no proporcionar dirección.
Puede escuchar mucho y evitar tomar decisiones difíciles.
Puede preocuparse por el equipo y mantener durante meses situaciones que están perjudicando al conjunto.
Puede generar un entorno agradable sin construir una organización capaz de avanzar.
El liderazgo humanista no elimina la exigencia.
La hace más consciente.
Porque respetar a las personas también significa proporcionar claridad sobre lo que se espera de ellas.
Dar feedback cuando es necesario.
Tomar decisiones incómodas.
Reconocer los problemas antes de que se conviertan en conflictos mayores.
Y asumir la responsabilidad cuando algo no funciona.
Las personas necesitan contexto, no sólo instrucciones
Una de las diferencias más importantes entre dirigir una tarea y liderar una organización aparece en la cantidad de contexto que somos capaces de compartir.
Podemos decirle a alguien qué tiene que hacer.
O podemos ayudarle a entender por qué es importante.
Qué problema estamos intentando resolver.
Qué restricciones existen.
Qué decisiones se han tomado.
Qué impacto tiene su trabajo sobre otras partes de la organización.
Cuando las personas tienen contexto, pueden tomar mejores decisiones sin necesitar una instrucción para cada situación.
Y eso cambia profundamente la forma en la que funciona una empresa.
El control deja de depender exclusivamente de supervisar cada acción.
Empieza a apoyarse también en algo más potente: criterio.
La confianza no consiste en dejar hacer
Confiar en un equipo no significa desaparecer.
Tampoco significa renunciar a los estándares.
La confianza necesita límites claros.
Responsabilidades.
Información.
Capacidad para tomar decisiones.
Y espacio para equivocarse dentro de unos márgenes razonables.
Una organización en la que todo debe ser autorizado termina concentrando las decisiones en muy pocas personas.
Las personas aprenden a esperar.
A preguntar.
A protegerse.
A evitar asumir riesgos.
Y poco a poco la autonomía desaparece.
Por eso confiar también es una decisión de diseño organizativo.
Significa decidir qué decisiones pueden tomarse cerca del problema y proporcionar a las personas las condiciones necesarias para hacerlo bien.
Escuchar no significa estar de acuerdo
Probablemente una de las partes más difíciles del liderazgo sea escuchar algo que contradice lo que pensamos.
Una visión diferente.
Una crítica.
Una mala noticia.
Un problema que cuestiona una decisión que nosotros mismos tomamos.
Es relativamente fácil pedir opinión cuando esperamos confirmación.
Mucho más difícil es construir un entorno donde alguien pueda decir:
«No creo que esto vaya a funcionar»
«Hay algo que estamos pasando por alto»
«El equipo no lo entiende»
«Estamos generando un problema en otra parte de la organización»
La calidad de una organización depende en parte de su capacidad para hacer circular esa información.
Y ahí el liderazgo tiene una responsabilidad enorme.
Porque las personas observan rápidamente qué ocurre cuando alguien discrepa.
Si se escucha.
Si se pregunta.
Si se penaliza.
Si se ignora.
Y ajustan su comportamiento en consecuencia.
El miedo también organiza
Las organizaciones no sólo se estructuran mediante procesos, organigramas y responsabilidades.
También se estructuran mediante comportamientos.
Cuando existe miedo a equivocarse, las decisiones se ralentizan.
Cuando existe miedo a discrepar, los problemas tardan más en aparecer.
Cuando existe miedo a comunicar malas noticias, la dirección recibe una versión cada vez más filtrada de la realidad.
Cuando existe miedo a asumir responsabilidad, todo empieza a escalarse.
El resultado puede ser una organización aparentemente ordenada pero mucho menos capaz de aprender.
Por eso la seguridad psicológica no es únicamente una cuestión de bienestar.
También tiene consecuencias operativas.
Una empresa necesita que los problemas puedan aparecer antes de convertirse en crisis.
Las personas recuerdan cómo se toman las decisiones
Cada decisión de liderazgo envía un mensaje.
Qué se recompensa.
Qué se tolera.
Qué comportamientos tienen consecuencias.
Qué prioridades son realmente importantes.
Podemos hablar de colaboración y premiar únicamente el resultado individual.
Podemos hablar de transparencia y tomar las decisiones importantes sin explicar su lógica.
Podemos hablar de autonomía y exigir autorización para cualquier excepción.
Podemos hablar de aprendizaje y buscar culpables cada vez que algo falla.
La cultura de una organización no se construye únicamente con lo que decimos.
Se construye especialmente con aquello que repetimos.
Y las personas son extraordinariamente buenas detectando la diferencia entre ambas cosas.
Liderar también es proteger la calidad de las relaciones
Las organizaciones necesitan desacuerdo.
Necesitan conversaciones difíciles.
Necesitan personas capaces de cuestionar decisiones.
El conflicto, por sí mismo, no es necesariamente negativo.
Lo importante es cómo ocurre.
Una organización puede discutir intensamente sobre una idea sin convertir esa discusión en un ataque personal.
Puede exigir resultados sin recurrir a la humillación.
Puede señalar errores sin destruir la confianza.
Puede tomar decisiones difíciles sin perder el respeto.
Esa frontera importa.
Porque cuando se cruza de manera habitual, las personas dejan de dedicar energía únicamente al trabajo.
Empiezan a dedicarla también a protegerse.
Y esa energía tiene un coste que rara vez aparece en ningún indicador.
Humanizar no significa bajar el nivel
Quizá una de las confusiones más frecuentes alrededor del liderazgo humanista sea pensar que pone a las personas por encima de los resultados.
No debería ser necesario elegir.
Las organizaciones necesitan resultados.
Necesitan disciplina.
Necesitan responsabilidad.
Necesitan tomar decisiones.
Pero también necesitan personas capaces de sostener todo eso en el tiempo.
El liderazgo humanista no propone reducir la exigencia.
Propone eliminar la exigencia innecesariamente destructiva.
No propone evitar los conflictos.
Propone afrontarlos sin perder el respeto.
No propone renunciar a la autoridad.
Propone ejercerla con responsabilidad.
No propone que todas las decisiones sean consensuadas.
Propone explicar, escuchar y comprender el impacto que tienen.
Las organizaciones también aprenden de cómo son dirigidas
Un equipo aprende constantemente de sus líderes.
No sólo de aquello que enseñan de forma explícita.
Aprende observando.
Cómo reaccionan ante un error.
Cómo tratan a alguien cuando discrepa.
Qué hacen cuando no conocen una respuesta.
Cómo reconocen una contribución.
Qué ocurre cuando una decisión resulta equivocada.
Cómo hablan de alguien que no está presente.
Con el tiempo, esos comportamientos se reproducen.
Porque el liderazgo no sólo dirige resultados.
También establece una referencia sobre cómo se ejerce el poder dentro de una organización.
Y quizá ahí esté una de las dimensiones más importantes del liderazgo humanista.
Recordar que dirigir personas implica una responsabilidad que va más allá de conseguir que algo ocurra.
También importa cómo conseguimos que ocurra.
