Un proyecto termina.
Una transformación no siempre.
Saber cuándo podemos considerar un éxito un proyecto de transformación digital exige mirar bastante más allá de su fecha de cierre.
Podemos cerrar un plan de trabajo.
Completar una implantación.
Cumplir un presupuesto.
Poner una solución en producción.
Formar a los usuarios.
Incluso celebrar el go-live.
Y, aun así, no haber transformado realmente nada.
Quizá por eso una de las preguntas más difíciles en transformación digital no sea cómo empezar un proyecto.
Sino cuándo podemos decir que ha funcionado.
El go-live no es el éxito
Durante meses, muchos proyectos concentran su energía en una fecha.
La puesta en producción.
Todo converge hacia ese momento.
Configuraciones.
Integraciones.
Migraciones.
Pruebas.
Formación.
Comunicación.
Cuando finalmente llega, existe una sensación comprensible de cierre.
Pero para la organización suele ocurrir exactamente lo contrario.
El proyecto puede estar terminando.
La transformación apenas empieza.
Porque una herramienta disponible no significa que se utilice.
Utilizarla no significa que se utilice bien.
Y utilizarla correctamente tampoco significa necesariamente que esté generando el valor que justificó la inversión.
El go-live demuestra que hemos conseguido implantar algo.
No que hayamos conseguido transformar la forma de trabajar.
Cumplir alcance, plazo y presupuesto tampoco es suficiente
Los indicadores tradicionales de gestión de proyectos siguen siendo importantes.
Un proyecto que consume sistemáticamente más recursos de los previstos, incumple compromisos o reduce continuamente su alcance tiene problemas que no deberían ignorarse.
Pero esos indicadores hablan principalmente de la capacidad para ejecutar el proyecto.
No necesariamente de su impacto.
Podemos entregar exactamente lo comprometido, en la fecha prevista y dentro del presupuesto.
Y descubrir meses después que el proceso sigue funcionando prácticamente igual.
Que han aparecido hojas Excel paralelas.
Que determinados equipos continúan utilizando el sistema anterior.
Que las decisiones siguen dependiendo de información manual.
O que la eficiencia esperada nunca llegó.
Desde la perspectiva del proyecto, podríamos haber cumplido.
Desde la perspectiva de la transformación, quizá no.
La adopción importa, pero tampoco basta
Una forma habitual de ampliar la definición de éxito consiste en medir la adopción.
Número de usuarios.
Frecuencia de acceso.
Transacciones realizadas.
Procesos ejecutados en la nueva herramienta.
Son indicadores mucho más interesantes.
Porque empiezan a mostrar si la solución está entrando realmente en la organización.
Pero incluso aquí conviene profundizar.
Un usuario puede acceder porque está obligado.
Un proceso puede ejecutarse dentro de una herramienta mientras una parte importante del trabajo continúa realizándose fuera.
Podemos conseguir un porcentaje elevado de utilización y mantener, al mismo tiempo, una enorme cantidad de tareas manuales alrededor del sistema.
Por eso quizá la pregunta no sea únicamente: ¿Se está utilizando?
Sino: ¿Ha cambiado realmente la forma de trabajar?
Cuando desaparecen los mecanismos que el proyecto debía sustituir
Hay una señal especialmente útil para entender si una transformación empieza a consolidarse.
Observar qué cosas dejan de ser necesarias.
¿Ha desaparecido el fichero paralelo?
¿Se ha eliminado una reunión de coordinación?
¿Ya no es necesario pedir determinada información por correo?
¿Ha desaparecido una doble introducción de datos?
¿Las decisiones pueden tomarse antes?
¿Se han reducido determinadas comprobaciones manuales?
La transformación digital no debería medirse únicamente por lo que añadimos.
También por lo que conseguimos retirar.
Porque si implantamos una nueva solución pero mantenemos intacta toda la arquitectura anterior, es posible que simplemente hayamos añadido una nueva capa de complejidad.
El éxito aparece cuando cambia un resultado
Al final, todo proyecto de transformación debería responder a una necesidad.
Reducir tiempos.
Mejorar calidad.
Aumentar trazabilidad.
Eliminar tareas repetitivas.
Tomar mejores decisiones.
Reducir errores.
Mejorar la experiencia de clientes o empleados.
Aumentar capacidad.
Generar una nueva fuente de ingresos.
Ese resultado debería ser visible.
No siempre inmediatamente.
Algunas transformaciones necesitan tiempo para estabilizarse, generar datos suficientes o modificar comportamientos.
Pero tiene que existir una relación reconocible entre la inversión realizada y el cambio conseguido.
Si no podemos explicar qué ha mejorado, quizá deberíamos preguntarnos qué estábamos intentando transformar.
Una transformación también modifica decisiones
Uno de los cambios menos visibles aparece en la forma en la que una organización decide.
Una nueva plataforma puede proporcionar información que antes no existía.
Una automatización puede permitir gestionar excepciones de otra manera.
Un nuevo modelo de datos puede reducir discusiones sobre cuál es la cifra correcta.
Una integración puede eliminar esperas entre áreas.
Cuando esto ocurre, la transformación empieza a ir más allá de la herramienta.
Está modificando el funcionamiento de la organización.
Las personas ya no sólo utilizan una nueva tecnología.
Disponen de una nueva capacidad.
Y esa diferencia importa.
La dependencia del equipo de proyecto debería disminuir
Durante una implantación es normal que exista un equipo capaz de resolver prácticamente cualquier problema.
Conoce la solución.
Entiende las decisiones tomadas.
Sabe por qué se configuró cada elemento.
Puede responder dudas.
Puede desbloquear incidencias.
Pero una solución que continúa dependiendo indefinidamente de ese equipo todavía no está completamente integrada en la organización.
El conocimiento necesita distribuirse.
Las responsabilidades tienen que quedar claras.
La operación debe poder resolver situaciones habituales.
Los nuevos usuarios necesitan aprender sin depender continuamente de quienes participaron en el proyecto inicial.
La transformación empieza a consolidarse cuando deja de necesitar héroes para mantenerse.
El éxito también consiste en aprender
No todos los proyectos alcanzan exactamente el resultado imaginado al principio.
Y eso no significa necesariamente que hayan fracasado.
Una iniciativa puede revelar que una hipótesis no era correcta.
Que un proceso era más complejo de lo esperado.
Que determinado caso de uso no genera suficiente valor.
Que el verdadero problema estaba en otra parte.
Si ese aprendizaje permite tomar mejores decisiones, también existe valor.
El fracaso real aparece cuando una organización invierte tiempo y recursos, descubre algo importante y después continúa actuando como si no hubiera aprendido nada.
Transformar también significa mejorar la capacidad para decidir qué merece continuar, qué necesita cambiar y qué conviene detener.
¿Cómo medir el éxito de un proyecto de transformación digital?
Probablemente no exista un único momento.
El éxito de una transformación se construye por capas.
Primero conseguimos entregar una solución viable.
Después conseguimos que las personas la utilicen.
Más tarde empieza a cambiar la forma de trabajar.
Aparecen resultados medibles.
Desaparecen mecanismos anteriores.
El conocimiento se integra en la organización.
Y finalmente la nueva capacidad deja de percibirse como un proyecto.
Se convierte simplemente en la forma habitual de hacer las cosas.
Quizá ese sea uno de los mejores indicadores.
Cuando dejamos de escuchar: «Esto pertenece al proyecto de transformación»
Y empezamos a escuchar: «Así es como trabajamos ahora»
El verdadero final de un proyecto de transformación
Cerrar un proyecto es relativamente sencillo.
Cerrar correctamente una transformación requiere algo más.
Requiere comprobar que la solución funciona.
Que las personas pueden utilizarla.
Que el proceso ha cambiado.
Que existe un resultado.
Que la organización puede sostenerlo.
Y, sobre todo, que no necesitamos seguir empujando permanentemente para que ocurra.
Porque quizá un proyecto de transformación digital pueda considerarse realmente un éxito cuando aquello que intentábamos cambiar deja de necesitar una transformación.
Se ha convertido en parte de la organización.
