Una organización puede tener cientos de indicadores y seguir sin entender qué está ocurriendo.
Puede disponer de cuadros de mando, informes, reuniones de seguimiento, sistemas de planificación y herramientas de Business Intelligence.
Y, aun así, encontrarse con preguntas difíciles de responder.
¿Por qué se retrasa sistemáticamente un determinado tipo de proyecto?
¿Por qué un proceso aparentemente sencillo necesita tantas intervenciones manuales?
¿Por qué dos áreas interpretan de forma diferente el mismo dato?
¿Por qué una decisión que debería tardar horas necesita semanas?
Tener información no significa necesariamente comprender.
En tecnología existe un concepto interesante para pensar sobre esta diferencia: la observabilidad.
De observar sistemas a observar organizaciones
En ingeniería de software, la observabilidad hace referencia a la capacidad de comprender qué está ocurriendo dentro de un sistema a partir de las señales que genera.
No basta con saber que algo ha fallado.
Interesa entender qué ocurrió, qué componentes participaron, qué recorrido siguió una operación y dónde apareció el problema.
Para ello se utilizan métricas, logs, trazas y otros datos de telemetría.
La pregunta importante no es sólo:
¿Qué ha ocurrido?
Sino:
¿Por qué ha ocurrido?
La analogía con una organización resulta especialmente útil porque las empresas también son sistemas complejos.
Un KPI muestra el resultado, no siempre el recorrido
Un indicador puede mostrar que el plazo medio de entrega ha aumentado un 12%.
Pero no necesariamente explica la causa.
Quizá la información llega incompleta desde otra área.
Quizá determinadas aprobaciones dependen de una única persona.
Quizá existen excepciones que nunca se incorporaron al proceso.
Quizá una integración obliga a introducir datos dos veces.
O quizá diferentes departamentos utilizan definiciones distintas para algo que aparentemente significa lo mismo.
El indicador muestra una consecuencia.
No necesariamente muestra el camino que llevó hasta ella.
Y ahí aparece una diferencia importante entre medir una organización y observarla.
El equivalente organizativo de una traza
En tecnología, una traza permite seguir una operación mientras atraviesa diferentes sistemas.
En una empresa ocurre algo parecido.
Un pedido puede comenzar en Comercial, pasar por Ingeniería, Planificación, Compras, Producción y Logística.
Cada área puede cumplir correctamente sus propios indicadores y, sin embargo, el pedido completo puede acumular retrasos.
El problema puede no estar dentro de ningún departamento.
Puede estar entre ellos.
En una información que espera.
En una decisión que vuelve atrás.
En un cambio que obliga a repetir trabajo.
En una excepción que requiere intervención manual.
Si únicamente se observan resultados agregados, buena parte de ese comportamiento permanece invisible.
Por eso puede ser interesante empezar a preguntar no sólo cuánto tarda un proceso, sino qué recorrido ha seguido realmente.
Las organizaciones también generan señales
Una empresa produce continuamente información sobre su funcionamiento.
Incidencias.
Reprocesos.
Cambios de fechas.
Tareas reasignadas.
Aprobaciones pendientes.
Excel paralelos.
Consultas repetidas.
Intervenciones manuales.
Reuniones que aparecen para resolver algo que el proceso formal no contempla.
Muchas veces estas señales se consideran simplemente ruido operativo.
Pero también pueden revelar cómo funciona realmente la organización.
Que un equipo mantenga un Excel fuera del sistema corporativo puede parecer un problema de disciplina.
Pero también puede indicar que el sistema no cubre una necesidad, que la información llega tarde o que existe una decisión que nunca fue incorporada al proceso oficial.
La pregunta entonces cambia.
En lugar de:
¿Por qué siguen utilizando ese Excel?
se puede preguntar:
¿Qué les permite hacer ese Excel que el sistema actual no permite?
Y la segunda pregunta probablemente enseñe mucho más sobre la organización.
Observar no significa vigilar
Trasladar el concepto de observabilidad a una empresa no debería significar aumentar el control sobre las personas.
No se trata de medir correos enviados, horas conectadas o número de tareas realizadas.
Eso sería observar al individuo.
El interés está en observar el sistema de trabajo.
Dónde espera.
Dónde vuelve atrás.
Dónde pierde información.
Dónde aparecen excepciones.
Dónde existe una dependencia que el proceso formal no refleja.
Dónde una intervención manual se ha convertido silenciosamente en imprescindible.
El objetivo no es vigilar más.
Es comprender mejor.
De los dashboards a las preguntas
Durante años se ha invertido mucho esfuerzo en almacenar y visualizar información.
Quizá el siguiente paso sea mejorar la capacidad para interrogarla.
No sólo:
¿Cuántos proyectos están retrasados?
Sino:
¿Qué tienen en común los proyectos que se retrasan?
No sólo:
¿Cuánto tarda el proceso?
Sino:
¿Dónde pasa realmente ese tiempo?
No sólo:
¿Qué resultado se ha obtenido?
Sino:
¿qué comportamiento del sistema ha producido ese resultado?
La diferencia parece pequeña.
Pero cambia la función de los datos.
Dejan de servir únicamente para describir lo ocurrido y empiezan a ayudar a comprender cómo funciona la organización.
Porque una empresa puede tener muchos datos, muchos KPIs y muchos dashboards.
Y seguir sin saber explicar por qué ocurren determinadas cosas.
Quizá por eso, antes de transformar una organización, haya una capacidad todavía más básica que desarrollar: aprender a observarla.
