En las organizaciones estamos acostumbrados a buscar mejoras.
Reducir tiempos.
Automatizar tareas.
Aumentar productividad.
Eliminar costes.
Mejorar indicadores.
Sobre el papel, parece difícil discutir cualquiera de estas decisiones.
El problema aparece cuando cada área optimiza su parte sin preguntarse qué ocurre con el conjunto.
Porque mejorar una parte del sistema no significa necesariamente mejorar el sistema, ni la eficiencia organizativa.
Y, en algunos casos, sucede exactamente lo contrario.
Cuando todos cumplen sus objetivos y algo sigue sin funcionar
Imaginemos una organización en la que compras consigue reducir costes, operaciones aumenta productividad, tecnología entrega más proyectos y finanzas controla mejor el gasto.
Cada área puede mostrar indicadores positivos.
Sin embargo, los proyectos siguen retrasándose.
Los equipos continúan trabajando con urgencias.
Los clientes encuentran inconsistencias.
Los procesos necesitan cada vez más coordinación manual.
Y la sensación general es que la organización tiene más herramientas, más controles y más actividad, pero no necesariamente más capacidad para avanzar.
No hay una contradicción.
Puede ocurrir simplemente que estemos midiendo el rendimiento de las partes mientras el problema está en las conexiones entre ellas.
La organización no funciona por departamentos
Los organigramas dividen responsabilidades.
Los procesos, no.
Una necesidad de cliente puede comenzar en comercial, pasar por ingeniería, compras, operaciones, logística, finanzas y tecnología antes de convertirse en un resultado.
El valor atraviesa la organización.
Sin embargo, muchas decisiones siguen tomándose dentro de los límites de cada área.
Ahí aparece una de las paradojas más interesantes de la gestión.
Una decisión perfectamente razonable desde un departamento puede generar un problema en otro.
Compras puede elegir la opción económicamente más eficiente y aumentar después los costes de operación.
Operaciones puede maximizar utilización de recursos y generar acumulaciones de trabajo en etapas posteriores.
Tecnología puede automatizar una tarea y hacer todavía más rígido un proceso que necesitaba ser rediseñado.
Un área puede mejorar su indicador mientras desplaza el problema unos metros más adelante.
Automatizar tampoco garantiza mejorar
Esto es especialmente relevante cuando hablamos de transformación digital.
Ante un proceso lento, la primera pregunta suele ser: ¿Cómo podemos automatizarlo?
Pero quizá la pregunta debería ser anterior: ¿Por qué existe este proceso de esta manera?
Automatizar una actividad innecesaria no elimina el problema.
Simplemente permite realizarla más rápido.
Digitalizar una mala decisión no la convierte en una buena decisión.
Y conectar sistemas alrededor de un proceso mal diseñado puede hacer que ese proceso sea todavía más difícil de cambiar posteriormente.
La tecnología tiene una enorme capacidad para mejorar las organizaciones.
Precisamente por eso conviene utilizarla después de entender qué queremos mejorar.
El riesgo de los indicadores
Los indicadores también pueden contribuir a esta fragmentación.
Medir es necesario.
El problema aparece cuando el indicador deja de ser una herramienta para entender la realidad y se convierte en el objetivo.
Entonces las personas empiezan, de manera completamente racional, a optimizar aquello por lo que son evaluadas.
Si medimos únicamente coste, tenderemos a reducir coste.
Si medimos únicamente utilización, tenderemos a maximizar utilización.
Si medimos número de proyectos entregados, tenderemos a entregar proyectos.
Pero ninguna de esas métricas garantiza por sí sola que estemos generando más valor.
Por eso una buena pregunta de gestión no es solamente: ¿Ha mejorado este indicador?
También deberíamos preguntar: ¿Qué efecto ha producido esta mejora en el resto del sistema?
Pensar en sistemas cambia las preguntas
La transformación empieza a ser diferente cuando dejamos de observar únicamente actividades y comenzamos a observar relaciones.
¿Dónde se acumula el trabajo?
¿Dónde se producen esperas?
¿Qué decisiones generan retrabajo posteriormente?
¿Qué información necesita viajar entre áreas?
¿Qué problemas estamos trasladando en lugar de resolver?
¿Qué parte del proceso condiciona realmente el resultado?
Estas preguntas son menos cómodas.
También suelen ser mucho más útiles.
Porque obligan a salir del perímetro de un departamento y observar cómo funciona realmente la organización.
A veces mejorar significa dejar de optimizar
Existe una cierta obsesión empresarial por optimizar.
Más rápido.
Más barato.
Más automatizado.
Más productivo.
Pero quizá uno de los signos de madurez de una organización sea saber cuándo no optimizar una parte.
Aceptar incluso que determinado equipo tenga cierta capacidad disponible si eso mejora el flujo global.
Mantener una pequeña redundancia si aumenta la resiliencia.
Simplificar un proceso aunque un indicador aislado empeore.
Eliminar una actividad en lugar de hacerla más eficiente.
Porque una organización no es la suma de departamentos optimizados.
Es una red de decisiones, personas, procesos, información y tecnología que necesitan funcionar de manera coordinada.
Y quizá ahí esté una de las preguntas más interesantes para cualquier iniciativa de transformación:
¿Estamos mejorando realmente la organización o simplemente estamos haciendo que una de sus partes parezca más eficiente?
