Cuando hablamos de Kaizen y transformación digital, aparentemente hablamos de dos formas distintas de entender el cambio. La primera parte de la mejora continua; la segunda suele asociarse a nuevos sistemas, automatización, inteligencia artificial o rediseño de procesos.
La propia palabra transformación parece empujarnos hacia algo grande.
Pero existe otra manera de entender el cambio.
Una que empieza no por sustituir lo que existe, sino por observarlo, comprenderlo y mejorarlo de forma continua.
Es la lógica de Kaizen.
Transformar no siempre significa empezar de nuevo
Kaizen suele traducirse como mejora continua. Sin embargo, detrás del concepto hay algo más interesante: la idea de que una organización puede evolucionar mediante pequeños cambios sistemáticos realizados sobre el trabajo real.
No se trata simplemente de hacer pequeñas mejoras.
Se trata de desarrollar la capacidad de detectar problemas, entender sus causas, experimentar soluciones y aprender de los resultados.
Y aquí aparece una conexión directa con la transformación digital.
Muchas iniciativas digitales comienzan preguntando:
¿Qué tecnología podemos implantar?
Kaizen obliga a empezar antes:
¿Qué problema estamos intentando resolver?
La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente el punto de partida.
Primero observar. Después digitalizar.
Uno de los mayores riesgos de cualquier transformación es digitalizar procesos que todavía no entendemos suficientemente.
Un flujo de trabajo puede contener esperas innecesarias, duplicidades, controles heredados, decisiones mal ubicadas o información que pasa por demasiadas personas.
Si simplemente añadimos tecnología sobre ese proceso, probablemente conseguiremos que funcione más rápido.
Pero seguirá siendo el mismo proceso.
Sólo que digital.
La lógica Kaizen introduce una disciplina especialmente útil: ir al lugar donde ocurre el trabajo y entender qué está sucediendo realmente.
En Lean se utiliza el concepto de Gemba: el lugar donde se crea valor.
En transformación digital, nuestro Gemba puede ser una fábrica, una oficina, una obra, un departamento financiero o incluso la pantalla de una persona que necesita abrir cinco aplicaciones para completar una tarea aparentemente sencilla.
Muchas oportunidades digitales aparecen precisamente ahí.
No en una reunión sobre tecnología.
Sino observando cómo trabaja realmente la organización.
La tecnología también puede eliminar desperdicio
Otro concepto central del pensamiento Lean es Muda: aquello que consume recursos sin aportar valor.
Esperas.
Reprocesos.
Movimientos innecesarios.
Errores.
Información duplicada.
Tareas manuales repetitivas.
Decisiones que necesitan demasiadas validaciones.
Muchos de estos desperdicios siguen existiendo hoy, aunque ya no siempre sean físicos.
También existe desperdicio digital.
Datos que se introducen varias veces.
Excel que compensan las limitaciones de otros sistemas.
Informes que alguien prepara manualmente cada semana.
Correos utilizados como mecanismos de aprobación.
Aplicaciones que almacenan la misma información sin estar conectadas.
Personas dedicando tiempo a reconciliar sistemas en lugar de utilizar la información para decidir.
Aquí la tecnología puede generar muchísimo valor.
Pero sólo cuando entendemos qué desperdicio queremos eliminar.
Automatizar una tarea innecesaria no elimina el desperdicio.
Lo automatiza.
Pequeños cambios pueden construir grandes transformaciones
Existe cierta tendencia a imaginar la transformación digital como una sucesión de grandes proyectos.
ERP.
CRM.
MES.
Plataformas de datos.
Inteligencia artificial.
Pero la transformación real rara vez ocurre únicamente cuando entra en producción una nueva plataforma.
Ocurre también en cientos de pequeñas decisiones.
Eliminar un paso innecesario.
Automatizar una validación.
Hacer visible una información que antes estaba escondida.
Simplificar un formulario.
Conectar dos sistemas.
Modificar una responsabilidad.
Cambiar una reunión.
Crear un indicador que permita detectar antes un problema.
Individualmente pueden parecer mejoras pequeñas.
Acumuladas, pueden cambiar profundamente cómo funciona una organización.
Y esa es precisamente una de las ideas más potentes de Kaizen: la mejora no necesita esperar al gran proyecto de transformación.
Puede empezar hoy.
Pero Kaizen no significa renunciar a los grandes cambios
También sería un error interpretar la mejora continua como una defensa exclusiva de los cambios incrementales.
Hay momentos en los que una organización necesita transformar completamente un proceso, sustituir una tecnología o replantear su modelo operativo.
La cuestión no es elegir entre mejora continua y transformación.
Es entender que cumplen funciones diferentes.
La transformación puede cambiar el sistema.
Kaizen ayuda a que el sistema siga evolucionando después.
Porque ningún proceso queda terminado para siempre.
Ninguna implantación tecnológica resuelve definitivamente todos los problemas.
Y ninguna arquitectura permanece perfectamente adaptada mientras cambia el negocio.
La verdadera capacidad digital de una organización no consiste únicamente en implantar tecnología.
Consiste también en aprender continuamente cómo utilizarla mejor.
Kaizen y transformación digital como sistema de aprendizaje
Aquí aparece, para mí, la conexión más interesante.
Kaizen convierte la mejora en un comportamiento organizativo.
Observar.
Detectar.
Preguntar.
Experimentar.
Medir.
Aprender.
Volver a mejorar.
Cuando este ciclo forma parte de la cultura, la transformación digital deja de depender exclusivamente de grandes programas liderados desde arriba.
Las propias personas que trabajan con los procesos empiezan a identificar oportunidades de mejora.
Tecnología, operaciones y negocio dejan de relacionarse únicamente mediante proyectos.
Empiezan a trabajar juntos sobre problemas.
Y la digitalización deja de ser un destino.
Se convierte en una capacidad permanente.
Quizá por eso una de las ideas más útiles de Kaizen para la transformación digital sea también una de las más sencillas:
antes de preguntarnos cómo transformar una organización, deberíamos aprender a verla mejorar.
