Cuando se implanta una nueva tecnología en una empresa, suele hablarse de funcionalidades, integraciones, automatización, eficiencia o experiencia de usuario.
Se analiza qué herramienta encaja mejor, qué procesos deben digitalizarse, cuánto costará la implantación o cuánto tiempo se podrá ahorrar.
Sin embargo, existe una pregunta menos habitual.
¿Qué organización se está diseñando a través de esa tecnología?
Porque un sistema nunca se limita a ejecutar procesos.
También establece quién puede hacer determinadas acciones, qué información está disponible para cada persona, qué decisiones requieren aprobación, qué excepciones se permiten y cómo circula el trabajo dentro de la organización.
En otras palabras, la tecnología no sólo refleja la forma de trabajar de una empresa.
También contribuye a construirla.
Cada sistema contiene decisiones organizativas
Piénsese en algo aparentemente sencillo: un flujo de aprobación.
Una persona solicita una compra. Otra la valida. Una tercera revisa el presupuesto. Una cuarta autoriza finalmente el gasto.
Desde el punto de vista tecnológico podría parecer simplemente un workflow.
Pero detrás existen varias decisiones organizativas.
¿Por qué son necesarias cuatro personas?
¿Por qué esas cuatro y no otras?
¿Qué nivel de autonomía tiene quien inicia la solicitud?
¿Qué ocurre cuando aparece una excepción?
¿Se está controlando un riesgo real o simplemente reproduciendo una forma histórica de trabajar?
La herramienta no responde esas preguntas.
Simplemente convierte las respuestas elegidas por la organización en reglas.
Y, una vez incorporadas al sistema, esas reglas adquieren una enorme capacidad de permanencia.
Lo que antes podía ser una práctica informal termina convirtiéndose en un campo obligatorio, un permiso, una validación o una restricción.
Digitalizar también significa formalizar
Antes de digitalizar determinados procesos, muchas organizaciones funcionan mediante una combinación de procedimientos oficiales, experiencia acumulada y acuerdos informales.
Existen documentos, pero también llamadas.
Hay procesos, pero también personas que saben cuándo resulta razonable saltarse un paso.
Hay estructuras organizativas, pero también relaciones que permiten resolver problemas cuando el procedimiento estándar no funciona.
Cuando se introduce tecnología, parte de esa complejidad debe transformarse en reglas explícitas.
Y ahí aparece una cuestión importante:
¿se está digitalizando el proceso que debería existir o simplemente el proceso que existe actualmente?
La diferencia es enorme.
Digitalizar sin revisar el funcionamiento previo puede conseguir que una ineficiencia sea más rápida, más trazable y más difícil de modificar.
Una herramienta puede automatizar perfectamente un proceso innecesariamente complejo.
Puede acelerar aprobaciones que nunca fueron necesarias.
Puede crear dashboards impecables sobre indicadores que nadie debería utilizar para tomar decisiones.
La eficiencia tecnológica no garantiza la calidad organizativa.
Los sistemas también distribuyen poder
Existe además una dimensión menos visible.
La tecnología determina quién tiene acceso a la información.
Un ERP decide quién puede modificar determinados datos.
Un CRM establece quién ve la relación completa con un cliente.
Una herramienta de planificación determina qué áreas pueden modificar prioridades.
Una plataforma de analítica establece quién accede a ciertos indicadores.
Incluso algo tan aparentemente técnico como la configuración de permisos puede terminar condicionando la autonomía de equipos completos.
Por eso conviene hacerse otra pregunta:
¿los permisos reflejan responsabilidades reales o estructuras heredadas?
A veces la tecnología reproduce silos que ya existían.
Otras veces los refuerza.
También puede ocurrir lo contrario: una arquitectura tecnológica bien diseñada puede favorecer que la información circule, aumentar la autonomía y reducir dependencias innecesarias.
Pero ninguna de estas consecuencias es neutral.
Cuando la empresa empieza a adaptarse al sistema
Al principio suele afirmarse que la herramienta debe adaptarse al negocio.
Con el tiempo ocurre algo curioso.
El negocio comienza a adaptarse a la herramienta.
Se modifican procesos porque el sistema funciona de determinada manera.
Se mantienen pasos porque eliminarlos requiere desarrollo.
Se aceptan limitaciones porque cambiar una configuración resulta costoso.
Aparecen frases conocidas:
“Eso no se puede hacer en el sistema.”
“El flujo está configurado así.”
“Siempre se ha gestionado de esta manera.”
Poco a poco, decisiones tomadas durante una implantación concreta pueden terminar condicionando durante años la forma de trabajar de una organización.
Por eso resulta relevante preguntarse:
¿cuántas decisiones organizativas siguen existiendo únicamente porque hace años alguien configuró un sistema de determinada manera?
La respuesta probablemente sería incómoda en muchas empresas.
Diseñar tecnología exige entender la organización
Todo esto explica por qué los proyectos tecnológicos difícilmente pueden tratarse únicamente como proyectos técnicos.
Configurar una plataforma implica comprender procesos.
Definir procesos exige comprender responsabilidades.
Definir responsabilidades obliga a entender cómo se toman decisiones.
Y comprender cómo se toman decisiones requiere conocer la organización más allá de su organigrama.
Ahí aparece uno de los mayores retos de la transformación digital.
No basta con preguntar qué necesita cada área.
También hay que entender por qué lo necesita.
No basta con documentar un proceso.
Hay que analizar qué problema intenta resolver.
No basta con trasladar requisitos a una herramienta.
Hay que cuestionar si esos requisitos siguen teniendo sentido.
La tecnología puede ejecutar extraordinariamente bien una decisión equivocada.
La arquitectura tecnológica también es arquitectura organizativa
Quizá por eso convendría ampliar la forma de pensar los sistemas empresariales.
Un ERP no es únicamente una plataforma de gestión.
Un CRM no es únicamente una base de datos de clientes.
Un workflow no es únicamente una automatización.
Todos ellos contienen una representación de cómo debería funcionar la organización.
Definen relaciones, responsabilidades, información y decisiones.
Y cada vez que se diseña una solución tecnológica también se está respondiendo, aunque sea de manera implícita, a una pregunta mucho mayor:
¿cómo debería funcionar esta empresa?
La transformación digital adquiere otra dimensión cuando esa pregunta se hace de forma consciente.
Porque entonces la conversación deja de centrarse exclusivamente en qué tecnología implantar.
Y empieza a centrarse en qué organización se quiere construir.
