Las organizaciones suelen preguntarse qué deberían digitalizar.
Qué proceso automatizar. Qué herramienta incorporar. Qué caso de uso de inteligencia artificial explorar. Qué sistema sustituir. Qué nueva iniciativa poner en marcha.
Pero quizá una de las preguntas más importantes de la transformación digital sea precisamente la contraria:
¿Qué merece no hacerse todavía?
La tecnología ha reducido enormemente el coste de experimentar, pero no ha eliminado una limitación fundamental: la capacidad de una organización sigue siendo finita.
El presupuesto es limitado. También lo son el tiempo, la atención de los equipos, la capacidad de absorber cambios y, sobre todo, la disponibilidad de las personas que conocen realmente cómo funciona el negocio.
Por eso, la priorización de proyectos digitales no consiste únicamente en ordenar una lista.
Consiste en elegir.
El reto ya no suele ser la falta de ideas
En muchas organizaciones existen más oportunidades de transformación que capacidad para desarrollarlas.
Automatizaciones que podrían reducir tareas manuales. Aplicaciones que podrían mejorar una operación. Nuevos modelos de datos. Integraciones entre sistemas. Herramientas de inteligencia artificial. Evoluciones de ERP o CRM. Propuestas procedentes de diferentes áreas.
Individualmente, muchas pueden parecer razonables.
El reto aparece cuando todas compiten por los mismos recursos.
Entonces deja de ser suficiente preguntar si una iniciativa es buena. Hay que preguntarse si es mejor que las alternativas disponibles.
Una automatización capaz de ahorrar 500 horas al año podría tener sentido. Pero quizá no tanto si requiere seis meses de desarrollo y existe otra iniciativa que podría ahorrar 2.000 con una inversión similar.
Una herramienta puede resolver un problema concreto y, al mismo tiempo, añadir otra licencia, otra integración y otro repositorio de datos a una arquitectura que ya comienza a fragmentarse.
Una iniciativa de inteligencia artificial puede resultar atractiva y, sin embargo, no ser la siguiente decisión correcta si el proceso sobre el que pretende actuar todavía no está suficientemente definido.
Ahí comienza realmente la gestión de una cartera digital.
Priorizar también significa comparar alternativas
Uno de los errores habituales en un business case consiste en analizar una iniciativa de forma aislada.
¿Cuánto cuesta?
¿Cuánto puede ahorrar?
¿Cuándo se recuperaría la inversión?
Son preguntas necesarias, pero incompletas.
La decisión más interesante aparece cuando se introduce una cuarta pregunta:
¿Qué otra cosa podría hacerse con esos mismos recursos?
Ese es el coste de oportunidad de la transformación digital.
Cada iniciativa aprobada consume presupuesto, atención, capacidad técnica y capacidad de cambio. Y esos mismos recursos dejan de estar disponibles para otra posibilidad.
Por eso, un business case digital no debería funcionar únicamente como una herramienta para justificar inversiones. También debería ayudar a rechazarlas, retrasarlas o reformularlas.
Incluso cuando técnicamente sean posibles.
El retorno no termina con el go-live
Existe además otra dificultad.
En muchos proyectos, la medición económica es especialmente rigurosa antes de conseguir la aprobación. Se estiman ahorros, mejoras de productividad, reducción de errores o nuevas oportunidades de negocio.
Después llega la implantación.
Y, una vez que el sistema entra en producción, la atención se desplaza hacia el siguiente proyecto.
El riesgo es evidente: terminar midiendo el éxito por la capacidad de entregar proyectos y no por el valor que esos proyectos generan.
Un sistema implantado no es necesariamente un problema resuelto.
Una automatización disponible no implica que se utilice.
Una licencia contratada no significa que aporte valor.
Y un proyecto terminado en plazo y presupuesto puede seguir siendo una mala inversión.
Por eso, la transformación digital necesita conectar business case, ejecución, adopción y beneficio realizado.
Sólo entonces puede conocerse el retorno real de una iniciativa.
También existe un presupuesto de cambio
El presupuesto financiero es relativamente sencillo de visualizar. El organizativo lo es mucho menos.
Cada nueva tecnología exige algo de la organización.
Aprender una herramienta. Modificar un proceso. Cambiar responsabilidades. Migrar información. Abandonar hábitos. Revisar indicadores. Tomar nuevas decisiones.
Cuando demasiadas iniciativas coinciden, puede aparecer una situación aparentemente contradictoria: cada proyecto resulta razonable por separado, pero el conjunto deja de serlo.
La organización simplemente no puede absorber simultáneamente todos los cambios que ha decidido iniciar.
Por eso, una hoja de ruta digital no debería construirse únicamente preguntando cuánto puede ejecutarse técnicamente.
También debería preguntarse cuánto cambio puede incorporarse de forma efectiva.
Decir «no» también genera valor
En transformación digital suele resultar más visible lanzar algo nuevo que decidir no hacerlo.
Una nueva plataforma puede presentarse. Una automatización puede demostrarse. Un proyecto terminado puede incorporarse a un informe.
Resulta mucho más difícil mostrar el valor de una inversión que se evitó, una licencia que no se renovó, una iniciativa que se simplificó o un desarrollo que se descartó porque existía una alternativa mejor.
Sin embargo, ahí también existe creación de valor.
La madurez digital de una organización no debería medirse únicamente por cuántas tecnologías incorpora.
También por la calidad de las decisiones que toma alrededor de ellas.
Qué retos decide resolver.
En qué orden.
Con qué inversión.
Frente a qué alternativas.
Y con qué evidencia comprobará después que aquella decisión tuvo sentido.
Quizá por eso la transformación digital no consista en hacer cada vez más proyectos.
Quizá consista en desarrollar suficiente criterio para distinguir cuáles merecen convertirse en proyectos y cuáles no.
