Medir ayuda a entender.
Permite saber si avanzamos, comparar resultados, detectar desviaciones y tomar decisiones con algo más que intuición.
Por eso, en cualquier proceso de transformación, los indicadores ocupan un lugar importante.
Definimos KPIs para productividad, calidad, costes, tiempos, adopción, satisfacción, eficiencia o cumplimiento.
Y tiene sentido.
El problema aparece cuando dejamos de utilizar el indicador para comprender lo que está ocurriendo y empezamos a utilizarlo como el objetivo en sí mismo.
Porque entonces cambia el comportamiento.
Existe una idea conocida como Ley de Goodhart, formulada de manera muy sencilla:
Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida.
No porque medir sea malo.
Sino porque las personas y los sistemas aprenden a optimizar aquello que se les pide.
Y, en ocasiones, terminan optimizando el indicador en lugar del resultado que realmente queríamos conseguir.
Podemos mejorar el KPI y empeorar el sistema
Una planta industrial donde queremos aumentar la productividad.
Una forma sencilla de medirla puede ser analizar cuántas unidades produce una determinada línea.
Si convertimos ese indicador en el principal objetivo, probablemente conseguiremos aumentar la producción.
Pero también pueden aparecer otros efectos.
Más inventario.
Más producto pendiente de la siguiente operación.
Más presión sobre mantenimiento.
Más problemas de calidad.
O más trabajo acumulado en otra parte del proceso.
La línea habrá mejorado su KPI.
La organización, quizá no.
Algo parecido puede ocurrir en muchos otros contextos.
Un servicio de atención al cliente puede reducir el tiempo medio de llamada mientras aumenta el número de clientes que tienen que volver a contactar.
Un equipo de tecnología puede aumentar el número de incidencias cerradas sin resolver realmente los problemas que las generan.
Un departamento de compras puede reducir el precio unitario de los materiales mientras aumentan los costes logísticos, los plazos o los problemas de calidad.
Un proyecto puede cumplir perfectamente su fecha de entrega sacrificando funcionalidades, mantenibilidad o adopción.
En todos esos casos ocurre algo parecido.
El indicador mejora, pero el objetivo real se deteriora.
Los indicadores también modifican el comportamiento
Los KPIs no son elementos neutrales.
No son agnósticos observando la realidad.
Medir también transforma aquello que estamos midiendo.
Cuando una organización decide qué indicadores utilizar, está enviando un mensaje sobre qué considera importante.
Y las personas adaptan su comportamiento.
Si premiamos únicamente velocidad, probablemente obtendremos velocidad.
Si premiamos únicamente reducción de costes, obtendremos reducción de costes.
Si premiamos únicamente cumplimiento de fechas, probablemente cumpliremos fechas.
El problema es que una organización casi nunca quiere solamente una cosa.
Normalmente quiere velocidad y calidad.
Eficiencia y resiliencia.
Productividad y seguridad.
Innovación y control.
Crecimiento y rentabilidad.
Los sistemas reales están llenos de tensiones entre objetivos.
Y reducirlos a un único indicador puede simplificar demasiado la realidad.
La transformación digital puede amplificar este problema
La digitalización permite medir cada vez más cosas.
Tenemos sensores, sistemas transaccionales, plataformas de analítica, dashboards, trazabilidad y modelos capaces de procesar enormes cantidades de información.
Esto es una oportunidad enorme.
Pero también introduce un riesgo.
Podemos terminar optimizando extraordinariamente bien aquello que hemos definido incorrectamente.
Un algoritmo puede maximizar un indicador con mucha más disciplina que una persona.
Una automatización puede aplicar una regla miles de veces.
Un dashboard puede convertir un número en el centro de una conversación ejecutiva.
Y un sistema de incentivos puede hacer que toda una organización persiga ese número.
La tecnología no corrige automáticamente una mala definición del objetivo.
En ocasiones simplemente la escala.
Por eso, definir un KPI también es una decisión de diseño
Antes de preguntar cómo medir algo, quizá deberíamos preguntar qué comportamiento queremos fomentar.
¿Qué ocurre si este indicador mejora mucho?
¿Qué podría empeorar al mismo tiempo?
¿Puede una persona conseguir un buen resultado en este KPI sin mejorar realmente el objetivo?
¿Qué decisiones tomaremos cuando cambie?
¿Con qué otros indicadores necesitamos observarlo?
Estas preguntas obligan a salir del dashboard y volver al sistema.
Porque un KPI aislado rara vez explica una organización.
Lo importante suele estar en las relaciones entre indicadores.
Productividad junto con calidad.
Coste junto con servicio.
Velocidad junto con estabilidad.
Adopción junto con valor generado.
Eficiencia junto con capacidad de adaptación.
Cuando se observan esas relaciones, se empieza a entender mejor qué está ocurriendo realmente.
Medir debería ayudar a pensar, no a dejar de hacerlo
Los indicadores son útiles porque simplifican una realidad compleja.
Pero precisamente por eso se debe recordar que son una representación.
No son la realidad.
Un KPI puede decir que algo está cambiando.
Puede señalar dónde investigar.
Puede ayudar a comparar.
Puede facilitar una conversación.
Pero difícilmente debería sustituir el criterio.
Quizá una de las señales de madurez de una organización no sea tener más indicadores.
Sino saber cuándo confiar en ellos, cuándo cuestionarlos y cuándo mirar más allá del número.
Porque el problema no siempre es que se mida poco.
A veces ocurre justo lo contrario.
Aprender a optimizar perfectamente aquello que se decide medir, mientras se pierde de vista aquello que realmente se quiere mejorar.
