Hay procesos organizativos que nacen en una reunión, se documentan, se asignan responsabilidades y se implantan.
Y luego están todos los demás.
Los que empiezan con una hoja Excel creada para resolver una necesidad puntual. Con un correo que alguien comenzó a enviar cada viernes. Con una aprobación que se añadió después de un problema. Con una reunión que nació para coordinar una situación excepcional y acabó formando parte de la agenda durante años.
Nadie decidió realmente que aquel fuera el proceso.
Simplemente ocurrió.
Las organizaciones también se construyen por acumulación
Cuando pensamos en los procesos de una empresa tendemos a imaginar diagramas, procedimientos y sistemas.
Pero buena parte de la operación cotidiana no funciona así.
Funciona mediante pequeñas soluciones que se han ido acumulando con el tiempo.
Una persona crea una plantilla porque la información que necesita no está disponible.
Otro equipo incorpora una validación porque alguna vez hubo un error.
Alguien comienza a mantener un fichero paralelo porque el sistema no permite visualizar algo de la forma que necesita.
Después llega otra persona, aprende que esto se hace así y continúa haciéndolo.
Poco a poco, una solución temporal se convierte en una forma de trabajar.
Y con el tiempo dejamos incluso de preguntarnos por qué existe.
El problema no es que aparezcan soluciones informales
De hecho, muchas veces son necesarias.
Las organizaciones necesitan adaptarse mucho más rápido de lo que pueden hacerlo sus sistemas, procedimientos o estructuras formales.
Las personas encuentran maneras de resolver problemas. Crean atajos, herramientas y mecanismos de coordinación que permiten que el trabajo avance.
Eso también es capacidad organizativa.
El problema aparece cuando esas soluciones dejan de ser temporales y comienzan a formar una segunda arquitectura de la organización.
Una arquitectura que no está diseñada, pero de la que todo empieza a depender.
Entonces aparecen los Excel críticos que sólo conoce una persona.
Los correos que funcionan como integración entre sistemas.
Las reuniones que sustituyen a un flujo de información que debería existir.
Las comprobaciones manuales incorporadas por precaución.
Los mismos datos mantenidos en diferentes lugares.
Y las decisiones que necesitan recorrer varios caminos antes de llegar a quien realmente puede tomarlas.
Cada elemento por separado suele parecer pequeño.
El problema es su acumulación.
Cuando dejamos de entender por qué trabajamos así
Una de las señales más interesantes aparece cuando se pregunta: ¿Por qué hacemos este paso?
Y la respuesta es: porque siempre se ha hecho así
No necesariamente significa que el proceso esté mal.
Puede haber una razón perfectamente válida detrás.
Pero también puede ocurrir que esa razón desapareciera hace años mientras el proceso permaneció intacto.
Las organizaciones evolucionan constantemente. Cambian las personas, los sistemas, los clientes, los productos y las estructuras.
Los procesos, sin embargo, no siempre evolucionan al mismo ritmo.
Por eso podemos acabar utilizando controles diseñados para riesgos que ya no existen o manteniendo tareas manuales para resolver limitaciones tecnológicas que ya fueron superadas.
El proceso conserva su historia aunque la organización haya cambiado.
Digitalizar no resuelve necesariamente el problema
Es aquí donde algunas iniciativas de transformación encuentran una dificultad inesperada.
Cuando intentamos digitalizar un proceso, muchas veces descubrimos que no existe realmente un proceso.
Existen excepciones.
Decisiones implícitas.
Conocimiento distribuido entre varias personas.
Pasos que nadie sabe exactamente por qué están ahí.
Y diferentes formas de hacer aparentemente la misma tarea.
Entonces surge una tentación bastante habitual: trasladar exactamente esa forma de trabajar a una herramienta.
Digitalizamos formularios.
Automatizamos aprobaciones.
Creamos integraciones.
Construimos nuevos flujos.
Pero si no entendemos primero cómo se ha formado el proceso, podemos terminar haciendo algo muy sofisticado para conservar una complejidad que quizá ya no necesitábamos.
La tecnología puede acelerar un proceso.
También puede consolidarlo.
Y no siempre queremos consolidar lo que ya existe.
Antes de transformar, reconstruir la lógica
Tal vez, una de las tareas más importantes antes de intervenir sobre un proceso sea reconstruir su historia.
Entender qué problema intentaba resolver cada paso.
Qué información necesita realmente cada persona.
Qué decisiones se están tomando.
Dónde aparecen las excepciones.
Qué controles siguen aportando valor.
Y cuáles permanecen simplemente porque nadie se ha detenido a revisarlos.
No se trata de eliminar todo aquello que no esté formalizado.
Muchas soluciones informales contienen un conocimiento enorme sobre cómo funciona realmente la organización.
Precisamente por eso merece la pena observarlas.
Detrás de cada Excel paralelo, cada correo recurrente o cada comprobación manual suele existir una necesidad que el proceso formal no consiguió resolver.
Y esa necesidad es probablemente mucho más interesante que la herramienta utilizada para resolverla.
Transformar también significa desaprender
A veces pensamos en la transformación como la capacidad de incorporar nuevas formas de trabajar.
Nuevos sistemas.
Nuevas herramientas.
Nuevos modelos.
Pero existe otra parte menos visible: identificar qué cosas podemos dejar de hacer.
Porque las organizaciones no sólo acumulan tecnología.
También acumulan decisiones, controles, reuniones, documentos, reglas y formas de coordinación.
Cada una pudo tener sentido en algún momento.
El problema aparece cuando todas permanecen.
Quizá por eso, antes de preguntar cómo debería funcionar un proceso en el futuro, conviene empezar con una pregunta bastante más sencilla: ¿Por qué funciona así hoy?
La respuesta suele explicar mucho más sobre una organización que cualquier procedimiento escrito.
