En transformación digital se habla mucho de resistencia al cambio.
Cuando una nueva herramienta no se adopta, cuando un proceso genera rechazo o cuando un equipo cuestiona una iniciativa, la explicación aparece rápidamente:
La gente se resiste al cambio.
A veces es cierto.
Pero otras veces esa idea se utiliza para simplificar demasiado lo que está ocurriendo.
Porque no toda resistencia es una negativa a cambiar.
A veces es falta de contexto.
A veces es una preocupación legítima.
A veces es desconfianza después de haber vivido proyectos anteriores que prometieron mucho y cambiaron poco.
Y, en muchas ocasiones, simplemente no se ha explicado suficientemente bien qué se está intentando transformar y por qué.
Saber qué cambia no es lo mismo que entender por qué cambia
En un proyecto puede comunicarse perfectamente que habrá un nuevo sistema, que un proceso se modificará o que determinadas tareas pasarán a automatizarse.
Eso informa.
Pero no necesariamente explica.
Para comprender un cambio también es necesario entender qué problema existe detrás de esa decisión.
¿Por qué se cambia ahora?
¿Qué se quiere mejorar?
¿Qué dejará de ocurrir?
¿Qué consecuencias tendrá en el trabajo cotidiano?
¿Qué parte seguirá funcionando como hasta ahora?
Y, sobre todo, qué sentido tiene todo aquello más allá del propio proyecto.
Cuando esas respuestas no existen, los huecos se rellenan con la experiencia, las preocupaciones y la información parcial disponible.
Ahí comienza muchas veces lo que después se interpreta como resistencia.
Desde dentro del proyecto todo parece mucho más evidente
Existe además una dificultad bastante habitual.
Quienes trabajan durante meses en una transformación acumulan muchísimo contexto.
Participan en reuniones, analizan alternativas, identifican problemas, descartan soluciones y construyen una determinada lógica alrededor del proyecto.
Cuando llega el momento de comunicarlo, muchas decisiones parecen evidentes.
Pero el resto de la organización no ha recorrido ese camino.
Recibe directamente la conclusión.
Un nuevo proceso.
Una nueva plataforma.
Una nueva forma de trabajar.
Y entre el problema inicial y esa solución puede haber meses de razonamiento que nunca se han compartido.
Por eso una comunicación puede ser técnicamente correcta y, sin embargo, resultar insuficiente.
Comunicar una decisión no significa necesariamente compartir el razonamiento que permite entenderla.
También importa desde dónde se explica el cambio
Un mismo proyecto puede significar cosas completamente diferentes dependiendo de quién lo observe.
Para dirección puede representar eficiencia.
Para tecnología, simplificación de arquitectura.
Para operaciones, una modificación en el proceso.
Para quien utiliza el sistema todos los días, puede significar aprender una nueva herramienta, abandonar hábitos que funcionaban o perder parte de la autonomía con la que se resolvían determinadas situaciones.
Ninguna de esas perspectivas tiene por qué ser incorrecta.
Son simplemente diferentes.
El problema aparece cuando el cambio se comunica únicamente desde la perspectiva del proyecto.
Se habla de funcionalidades, fechas, hitos, ventajas o capacidades.
Pero las personas interpretan el cambio desde su realidad cotidiana.
Por eso comunicar transformación exige algo más que construir mensajes.
Exige comprender qué significa el cambio para cada parte de la organización.
No todas las preguntas son resistencia
Existe otra cuestión especialmente relevante.
En ocasiones, las preguntas se interpretan como oposición.
¿Por qué tiene que hacerse así?
¿Quién ha decidido este proceso?
¿Qué ocurre con los casos que no encajan?
¿Realmente esto va a ahorrar tiempo?
Son preguntas incómodas.
Pero también pueden ser información.
Quienes trabajan diariamente dentro de un proceso conocen excepciones, dependencias y problemas que difícilmente aparecen en un diagrama.
Escuchar esas preguntas no significa renunciar al cambio.
Significa utilizar el conocimiento de la organización para hacerlo mejor.
De hecho, una transformación en la que nadie pregunta nada quizá no tenga menos resistencia.
Quizá simplemente tenga menos conversación.
La comunicación también debe escuchar
Existe una tendencia a entender la comunicación del cambio como algo que sale del proyecto hacia la organización.
Presentaciones.
Correos.
Formaciones.
Manuales.
Reuniones.
Todo eso es necesario.
Pero la comunicación también debería funcionar en sentido contrario.
¿Qué está entendiendo realmente la organización?
¿Qué preocupaciones aparecen?
¿Qué contradicciones se están descubriendo?
¿Qué se está explicando mal?
¿Qué se está dando por supuesto?
Una buena estrategia de comunicación no sólo distribuye información.
Construye mecanismos para comprobar cómo está siendo interpretada.
Y esa diferencia es importante.
Porque el éxito de una transformación no depende únicamente de lo que se cree haber comunicado, sino de lo que realmente se ha entendido.
La transparencia también forma parte del cambio
No siempre existen todas las respuestas.
En proyectos complejos aparecen incertidumbres, decisiones pendientes y aspectos que todavía necesitan evolucionar.
Intentar transmitir una sensación de certeza absoluta puede resultar tentador.
Pero también puede generar desconfianza cuando la realidad demuestra que algunas cuestiones todavía no están resueltas.
Reconocer que algo todavía no se sabe no debilita necesariamente una transformación.
En ocasiones ocurre justo lo contrario.
Permite construir una relación más madura con la organización.
Explicar qué se sabe, qué todavía se está definiendo y qué criterios se utilizarán para tomar las siguientes decisiones puede generar mucha más confianza que presentar un proyecto como algo completamente cerrado.
Cambiar también significa construir significado
La transformación digital suele representarse a través de tecnologías, procesos y proyectos.
Pero una organización también funciona a través de interpretaciones.
Para que un cambio pueda integrarse, necesita construirse una explicación sobre lo que está ocurriendo.
Por qué se cambia.
Qué se espera de las personas.
Qué problema se intenta resolver.
Y qué lugar ocupa cada parte de la organización dentro de esa nueva realidad.
Por eso conviene ser más cuidadoso al hablar de resistencia al cambio.
Algunas resistencias existen.
Pero otras son simplemente preguntas que todavía no han encontrado respuesta.
Y antes de concluir que una organización no quiere cambiar, conviene plantear una pregunta más incómoda:
¿se ha conseguido explicar suficientemente bien por qué merece la pena hacerlo?
