En los procesos de transformación existe una expectativa difícil de sostener: parecer que todo está bajo control.
Se espera una hoja de ruta clara.
Fechas.
Decisiones cerradas.
Impactos conocidos.
Resultados previsibles.
Pero la realidad de muchos proyectos tecnológicos, organizativos o estratégicos es otra.
Hay información incompleta.
Dependencias externas.
Hipótesis que todavía no se han validado.
Decisiones que dependen de resultados futuros.
Tecnologías que evolucionan mientras se implantan.
Y contextos de negocio que cambian antes de que termine el proyecto.
En esos escenarios, liderar no consiste en eliminar la incertidumbre.
Consiste en saber trabajar con ella sin convertirla en confusión.
El liderazgo en la incertidumbre empieza precisamente ahí: en proporcionar referencias suficientes para avanzar cuando todavía no existen todas las respuestas.
La certeza también puede convertirse en una ficción
En muchas organizaciones existe cierta incomodidad con expresiones como:
Todavía no se sabe.
Esta decisión aún no está tomada.
Existen varios escenarios posibles.
Este dato puede cambiar.
Parece que reconocer una incógnita resta autoridad.
Por eso, a veces, se comunica una precisión que realmente no existe.
Se anuncian fechas demasiado pronto.
Se presentan previsiones como compromisos.
Se cierran mensajes antes de haber cerrado decisiones.
Se utiliza un nivel de seguridad que el propio proyecto todavía no puede sostener.
El problema es que esa sensación de control dura poco.
Cuando después cambian los plazos, las prioridades o las soluciones, la organización no percibe simplemente que el proyecto ha evolucionado.
Percibe que aquello que se presentó como cierto no lo era.
La incertidumbre no ha desaparecido.
Sólo se ha desplazado hacia la confianza.
No toda la incertidumbre es igual
Uno de los errores más habituales consiste en tratar todo aquello que no se sabe como una única categoría.
Pero existen diferencias importantes.
Puede haber cuestiones que todavía no se conocen porque falta información.
Otras dependen de una decisión que aún no se ha tomado.
Algunas necesitan una prueba antes de poder resolverse.
Otras están condicionadas por un proveedor, una regulación, una integración o una decisión externa.
Y también existen elementos que simplemente no pueden conocerse con precisión todavía.
Distinguir esos tipos de incertidumbre cambia completamente la conversación.
No es lo mismo decir:
No se sabe cuándo estará terminado.
Que explicar:
La primera fase tiene una fecha definida, pero el calendario de la segunda depende de los resultados de las pruebas previstas para octubre.
En ambos casos existe incertidumbre.
Pero sólo en uno existe contexto suficiente para interpretarla.
Liderar también significa marcar los límites de lo que se sabe
Una comunicación rigurosa no necesita tener todas las respuestas.
Necesita diferenciar con claridad entre aquello que está decidido, aquello que se está evaluando y aquello que todavía es desconocido.
Puede parecer un matiz pequeño.
No lo es.
Cuando esas fronteras no están claras, las hipótesis empiezan a convertirse en hechos.
Una idea comentada en una reunión puede transformarse en una decisión supuestamente tomada.
Una fecha preliminar puede acabar interpretándose como un compromiso.
Una posibilidad técnica puede terminar circulando como una funcionalidad confirmada.
La información se mueve por la organización y, con cada conversación, pierde parte del contexto con el que nació.
Por eso comunicar incertidumbre exige también etiquetar el grado de certeza.
Decidido.
Probable.
En evaluación.
Dependiente de otra decisión.
Todavía desconocido.
Esa precisión aporta más seguridad que fingir que todo está cerrado.
Un escenario no es una promesa
Las transformaciones necesitan anticipar.
Se construyen business cases.
Se estiman ahorros.
Se proyectan fechas.
Se calculan capacidades.
Se plantean beneficios esperados.
Todo ello es necesario para decidir.
Pero una previsión sólo es útil mientras se recuerda que sigue siendo una previsión.
Cuando se comunica sin sus hipótesis, puede convertirse rápidamente en una promesa.
Un proyecto puede estimar una reducción del 20% en determinados tiempos de operación.
Pero ese resultado quizá dependa de una determinada tasa de adopción, de la calidad de los datos o de que otros procesos también cambien.
Eliminar esas condiciones hace que el número resulte más sencillo.
También menos verdadero.
Por eso una buena comunicación no presenta únicamente el escenario esperado.
Explica qué tendría que ocurrir para que ese escenario se cumpla.
La organización necesita referencias, no respuestas absolutas
El liderazgo en la incertidumbre requiere precisamente esa capacidad para construir referencias sin presentar como certezas aquello que todavía está abierto.
Cuando existen muchas incógnitas, puede parecer que comunicar aporta poco valor.
Si todavía no existe una respuesta definitiva, ¿qué puede decirse?
Mucho.
Puede explicarse qué se sabe hasta ese momento.
Qué decisiones ya están tomadas.
Qué preguntas siguen abiertas.
Qué se está haciendo para resolverlas.
Cuándo se espera disponer de nueva información.
Y qué no cambia aunque algunas variables todavía estén pendientes.
Ese último punto resulta especialmente importante.
En situaciones de incertidumbre, no todo es incierto.
Puede no conocerse todavía la herramienta definitiva, pero sí el problema que debe resolverse.
Puede no existir una fecha final, pero sí una primera fase comprometida.
Puede no estar cerrado el modelo operativo, pero sí los principios que deben respetarse.
Identificar esos elementos estables permite crear referencias en mitad de un contexto que todavía está evolucionando.
Cambiar de decisión no siempre significa haber decidido mal
Existe otra dificultad habitual.
Cuando una decisión se modifica, puede interpretarse automáticamente como falta de planificación.
Pero una transformación también genera aprendizaje.
Aparecen datos que antes no existían.
Se prueban hipótesis.
Se descubren restricciones.
Se conoce mejor el proceso.
Y, en ocasiones, mantener una decisión únicamente para evitar reconocer un cambio puede resultar mucho más costoso que revisarla.
La cuestión no está tanto en no cambiar.
Está en poder explicar por qué se cambia.
¿Qué información nueva ha aparecido?
¿Qué hipótesis anterior ha dejado de ser válida?
¿Qué riesgo se ha identificado?
¿Qué alternativa ofrece ahora mejores condiciones?
Cuando existe ese razonamiento, una modificación puede ser una señal de aprendizaje.
Sin él, parece simplemente improvisación.
La frecuencia también comunica
La incertidumbre se vuelve especialmente difícil de gestionar cuando existen largos periodos de silencio.
En ausencia de información, aparecen interpretaciones.
Rumores.
Suposiciones.
Versiones parciales.
No siempre es necesario esperar a disponer de una gran novedad para comunicar.
En proyectos con alta incertidumbre, la regularidad puede ser tan importante como el contenido.
Una actualización breve que confirme que no existen cambios relevantes puede tener más valor que semanas sin ninguna referencia.
Porque permite saber que el tema sigue siendo gestionado.
La comunicación deja entonces de depender exclusivamente de grandes anuncios y se convierte en una infraestructura de confianza.
Existen preguntas para las que todavía no debe existir una respuesta
La presión por responder rápido también puede generar malas decisiones.
En transformación digital aparecen preguntas que requieren análisis, experimentación o negociación.
¿Qué plataforma debería utilizarse?
¿Qué procesos deben automatizarse primero?
¿Qué capacidades deberían construirse internamente?
¿Qué impacto real tendrá una tecnología?
¿Qué modelo operativo será sostenible?
Responder antes de disponer del contexto suficiente puede producir una sensación temporal de avance.
Pero decidir rápido y decidir bien no son equivalentes.
En algunos casos, una respuesta responsable puede ser: Todavía no existe suficiente información para tomar esa decisión.
Eso no significa detener el proyecto.
Significa definir qué información falta y cómo se obtendrá.
La incertidumbre deja así de ser una ausencia de respuesta y se convierte en una cuestión gestionable.
La transparencia necesita criterio
Comunicar incertidumbre tampoco significa trasladar cada duda del proyecto a toda la organización.
Un proyecto puede contener cientos de decisiones abiertas y escenarios posibles.
Exponerlos todos generaría más ruido que claridad.
La transparencia no consiste en compartir absolutamente todo.
Consiste en no ocultar aquello que resulta relevante para interpretar correctamente una situación.
Qué puede cambiar.
Qué riesgo existe.
Qué decisiones afectan a otras personas.
Qué compromisos todavía no pueden asumirse.
Qué información debería actualizar expectativas.
El criterio está en distinguir entre incertidumbre interna de trabajo e incertidumbre que modifica la realidad de otros.
Liderar sin tener todas las respuestas
Durante mucho tiempo se ha asociado liderazgo con capacidad de dar respuestas.
Pero en entornos complejos quizá exista otra capacidad igual de importante.
Saber decir qué respuesta todavía no existe sin generar sensación de abandono.
Saber separar hechos de hipótesis.
Saber explicar las condiciones de una previsión.
Saber actualizar una decisión cuando aparece nueva información.
Y saber mantener puntos de referencia aunque el camino todavía no esté completamente definido.
La incertidumbre forma parte de cualquier transformación relevante.
Ocultarla no la reduce.
Presentarla como certeza tampoco la hace más manejable.
Lo que permite trabajar con ella es convertirla en información comprensible, acotada y revisable.
Porque liderar no siempre consiste en saber exactamente qué ocurrirá.
Consiste en conseguir que, incluso cuando todavía no puede saberse, la organización entienda dónde está, qué se está decidiendo y qué puede esperar a continuación.
